Pacific Comunicación Estratégica: Quienes Somos


Marcelo Manucci

Definir el presente y diseñar el futuro en las organizaciones, implica un intrincado proceso en el que se entrecruzan las percepciones individuales, el diálogo estratégico y la construcción colectiva de significados. La definición del presente determina la visión del futuro y viceversa. La visión de futuro determina la percepción del presente. Es imposible pensar el presente desligado del futuro e imaginar un desarrollo en el tiempo sin tener en cuenta la situación presente desde la cual se está definiendo. Así planteado, el presente y el futuro son procesos simultáneos de creación de realidades; una unidad de acción desde la cual las organizaciones diseñan sus intervenciones en la sociedad.

La dinámica de los sectores sociales y económicos actuales está enmarcada por una serie de fenómenos como la globalización, la velocidad y discontinuidad de los cambios, el desarrollo tecnológico, entre otros, que desde hace unas décadas protagonizan libros, estudios y ensayos. Estos procesos conforman la base de un desafío doble para las organizaciones. En primer lugar ¿cómo encontrarle sentido a un mundo tan complejo e inestable para mantener la dinámica del desarrollo corporativo? ; y en segundo lugar ¿cómo construir y compartir con otras personas una imagen de futuro para liderar un proyecto común?

La visión y el liderazgo corporativo definen una estrecha relación entre la estrategia y la incertidumbre. Toda estrategia corporativa implica una apuesta de desarrollo y crecimiento que además de competir contra otras estrategias, compite con un contexto que no brinda certezas de estabilidad en el tiempo. En contextos inestables la actividad de la organización se transforma en una apuesta. La organización apuesta a que su propuesta (productos, servicios, proyecto social, etc.) sea valorada y aceptada por los sectores de la comunidad o el mercado a los cuales está dirigida. La propuesta es la base sobre la cual, una organización, elabora una estrategia para sostenerla y participar en la interacción de un contexto social determinado. Pero en la dinámica de la trama actual no hay garantías de permanencia de ninguna estrategia en el tiempo. La mayor competencia de un proyecto estratégico es la propia incertidumbre que genera su implementación y desarrollo en el devenir de los acontecimientos.

Las organizaciones transitan un territorio, en donde la interacción de diferentes variables (sociales, económicas, políticas, culturales, etc.) generan sucesos imprevistos e impredecibles. Estas situaciones pueden ser fuentes tanto de oportunidades como de crisis para la organización. ¿Adónde está la diferencia?, en el modo cómo la organización percibe los sucesos. El avance de la tecnología, ha permitido el avance del procesamiento de la información y las operaciones lógicas. Por lo tanto, el desafío para las organizaciones está en desarrollar la capacidad de una percepción aguda de la realidad, porque la capacidad de enriquecer el significado potencial de la información permite mejorar la calidad y cantidad de ideas, pensamientos y acciones. Toda estrategia comienza con una imagen percibida. La estrategia no comienza con un diagnóstico, comienza con un sueño y el papel de los líderes, en las organizaciones, es diseñar un contexto para que esa imagen pueda concretarse. En la capacidad de percibir realidades y diseñar imágenes de futuro, radica uno de los factores más importantes de desarrollo para la organización porque al definir un mapa de la realidad, la organización define un rumbo.

El proyecto estratégico de la organización, interactúa con un conjunto de fenómenos que genera nuevas condiciones de vida en todo momento. La complejidad inherente de cualquier sistema social, sumada a las condiciones de alta inestabilidad actuales generan un contexto que no se puede transitar con un plan cerrado y estático. No se puede controlar la dinámica del entorno para adecuarla a las condiciones del plan corporativo. Muchas veces las organizaciones gastan recursos económicos, humanos y técnicos corriendo detrás de una fantasía de control y persuasión. En este sentido, la primera conclusión que surge de este planteo es la necesidad generar un modelo diferente de gestión que permita participar de la complejidad, participar de la interacción y abandonar la rigidez del control por la dinámica de la gestión.

Muchas veces, las organizaciones viven más conectadas con lo que pasó y con lo que hipotéticamente va a pasar que con lo que está pasando. Transitan la vida cotidiana analizando el pasado para proyectarlo hacia al futuro. Esta lógica de decisión se transforma en una trampa en situaciones de encrucijada. Ante determinados resultados, existe el síndrome de saltar rápidamente hacia la pregunta ¿Qué deberíamos hacer? Pero esta es una pregunta contraproducente, porque borra del análisis la experiencia actual de las personas. Una pregunta más adecuada sería ¿Qué estamos haciendo? para volver sobre el proyecto corporativo. Porque si lo que está sucediendo en la organización no está en relación con el proyecto estratégico, entonces ¿qué está sucediendo? Lo que sucede es el resultado de lo que las personas piensan, sienten y hacen y esta compleja estructura se manifiesta en patrones de comportamiento.

La organización participa en todo momento de la trama compleja de su entorno. No puede no haber interacción , porque la organización es un sistema abierto que forma parte como productor y producto del entorno. La participación puede tener modalidades más dinámicas o más rígidas, pero es imposible no producir o recibir los efectos del entorno.

La organización aumenta su potencialidad de desarrollo cuando asume un protagonismo en la participación. Ahora bien, ¿sobre qué factores consolidar una participación activa? De acuerdo a las características de los sistemas complejos y su dinámica, podemos distinguir cuatro principios básicos sobre los cuales sustentar una participación activa de la organización en el entorno:

Percibir: es el principio a través del cual una organización define su realidad y diseña un espacio de intervención. Al mirar el contexto se ponen en juego paradigmas, experiencias y emociones. La mirada ordena el entorno, establece las conexiones entre un conjunto de datos aislados y define una imagen momentánea de un paisaje fragmentado.
Posicionarse : es el principio a través del cual se definen rumbos y se proyectan acciones sobre el espacio definido. La posición que toma una organización sobre su contexto se basa en una hipótesis de resultados. Una decisión define un camino sobre un conjunto de posibilidades. Así, cada líder en cada grupo es el responsable de la probabilidad de cada uno de sus pasos.
Compartir : es el principio de integración que permite enriquecer la mirada, siempre finita, y ampliar las alternativas de elección. En la integración se establecen puntos de contactos y se teje la trama de relaciones (humanas, teóricas y técnicas) desde donde surgen nuevos acontecimientos que amplían la mirada y definen nuevas posiciones en el contexto.
Actuar : es el principio a través del cual el mapa corporativo se concreta en intervenciones y de esta manera se puede participar activamente en la trama compleja del contexto. Cada acción es la síntesis de un proceso, que involucra mirar, posicionarse y compartir, y sus resultados manifiestan el nivel de sincronía de esos procesos con la dinámica de la realidad.

En la dinámica de interacción con el contexto, la organización, estructura modalidades de participación que pueden contener diferentes estados operativos. Las tareas para la organización, para redefinir una modalidad de participación activa incluyen:

Explorar los límites de su mapa corporativo, para identificar oportunidades y riesgos en la dinámica de la realidad que puedan afectar el proyecto de la organización.
Diseñar alternativas de acción , para ampliar las posibilidades de desarrollo de los rumbos corporativos.
Fortalecer la red de recursos , para enriquecer la infraestructura desde la cual se diseñan, implementa y gestiona la participación.
Materializar la ejecución de las acciones, porque no hay otra forma de transformar la incertidumbre de un modelo en resultados concretos.